到底什么样的企业才适合实施SAP系统?

作者:365bet亚洲官方投注    发布时间:2019-12-20 18:44    浏览:199 次

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       所以一般而言,能够上SAP的企业都是规模比较大的,而且营运中心都不会设立在三线城市。至于制造工厂在小地方,这个没影响,一点关系都没有!

追根溯源,清华紫光有着15 年的发展史。2002 年全年销售额近19 亿元,名列电子百强第59 位。业务以IT 和通信业务为主,包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。2001 年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002 年初,新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础,推动企业管理变革来实现软着陆。2002 年下半年,紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询,从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT 战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后,公司进行了一系列的管理变革,2002 年9 月,启动外地销售体系的重组,由原来的利润中心改为成本中心,由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构;12 月,在销售平台改制完成后,总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。上述举措完成后,在管理体制和管理关系上已经基本理顺,改变了以往各自为政,分化内耗的局面,初步实现了权责匹配,政令统一。但是,尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变,并不意味着就能“管得住”、“管得好”,尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑,很难管到要害,很难做到有效的监督、反馈,毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。在这种情况下,上ERP 信息化项目就成为从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障,是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP 项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR,使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识,软件招标时533 个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力,这大大缩短了ERP 项目流程规划和业务蓝图的时间;而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现,改制过程中对历史上10 多年的数据进行了大量的清理工作,如果没有平台改制后的统一步调,ERP 要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。

       三、企业管理水平要跟得上。

ERP 项目作为管理变革的重要一环,与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应,互相借势,使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP 成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。紫光在ERP 产品选型招标方面按照科学的方法论,进行了充分的评估和论证,对实施策略进行了充分的学习和讨论。同时,由于SARS 的缘故,这个项目可能是国内第一个通过电话会议招标的ERP 项目,并最终决定采用SAP 公司的mySAP.com 商务套件作为紫光的统一信息平台。消灭信息孤岛,实现 “紫光人都讲国语”的目标清华紫光ERP 系统是在2003 年SARS 最严重的6 月1 日启动的,4 个月时间,11 个城市同步切换,从一开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下,紫光项目几乎完美地体现了ERP 项目实施方法论中的关键成功要素。

       SAP人才大多集中在中大城市里,所以小地方人才会“不济”。当然也有企业专门找没有SAP项目经验的人进来做SAP,我觉得这些企业观念上挺悲哀的,给别人培养人才不说,关键还起不到什么作用,如果付不起人才费用,何必上SAP呢?

“事实证明,选择SAP 是非常正确的,SAP 提供了非常成熟的中间软件产品,其功能强大,调整灵活,内嵌的最佳实践模型非常符合紫光管理咨询后的成果与需求,能够满足企业不断成长的需要。同样,凯捷安永高水平的顾问和项目的承诺与投入,也证明了紫光的选择是正确的。三方真正实现了优势互补、资源共享,共担风险、共享收益。”——清华紫光股份有限公司ERP 项目经理王湘云。

       综上所述八点,是企业实施SAP必须要考虑的点,少了一个方面的考虑都是非常致命的。并不是实施了SAP就能够让企业起死回生,也并不会让企业平白无故利润增加不少。

一把手工程:项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权,充分尊重领导小组的决策;同时,项目领导小组也承担相应管理责任,一旦上线失败就要下课。

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从“可以管”到“管得好”的转变

       五、清晰的业务需求和规划。

作为A 股上市公司,清华紫光股份有限公司2001 年因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002 年初,新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础,推动企业管理变革来实现软着陆。2003 年“管理年”伊始,组织机构的调整全面完成,ERP 项目的立项正式确定。如今,由SAP 系统、毕博咨询和安永实施顾问公司,三家国际著名企业与清华紫光共同谱写的清华紫光ERP 项目已经成为企业信息化建设的经典案例。清华紫光ERP 系统在2003 年十一期间正式上线,整个实施周期仅四个月。在ERP 的实施案例中,紫光的系统规模不是最大的,技术难度也不是最高的,但它最大的亮点在于,在紫光广泛的实施范围和较高的应用难度下,它所用的时间是创记录的,比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品,上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1 天就完全进入到平稳期,上线第一天的业务量即可达到正常水平,首次月结都显得出乎意料的平稳与顺畅。

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       企业内部需求部门需要很清晰的需求,对于上SAP系统要达到什么样的目标,怎么削减库存压力,怎么加快库存周转率,做好采购成本分析、加快财务报表以及业务规范上要达到什么要求,这些都是需求部门和老板需要考虑的事情。在选型SAP之前要非常清楚系统的架构是否贴合企业实际业务,抛出的业务需求是否都有相应的合理的解决方案,所谓一切以需求为驱动,如果内部都不清楚实施SAP要达到什么目的目标,也不知道内部业务需求,还是趁早洗洗睡吧。

       这里说的制造业是指有自己的加工厂,有销售和采购中心等。如果企业只是很单纯的外贸业务,或者物流、金融、服务型、政府组织等,还是不要考虑攀附SAP了,像国内很多的比较差比较小的软件厂商比如用友金蝶就已经够玩了...ERP的一大核心之一便是生产计划和成本管理,如果这个模块没有用到,单纯上了采购销售,完全体现不出SAP的优势出来!

 

       SAP系统作为全宇宙第一的ERP,号称世界500强里面有80%的企业部署了SAP系统,总部位于德国沃尔多夫市,在全球拥有6万多名员工,遍布全球130个国家,并拥有覆盖全球11,500家企业的合作伙伴网络。SAP系统本质是一款多元化多组织集成度高的ERP系统,提供的已经不是系统软件那么简单了,而是提供了强有力的行业解决方案以及严谨高效的管理方式。但即便如此,也并不是所有的企业都适合实施SAP系统作为其核心业务的系统。所谓奔驰车虽好,但对于没有考驾照的人来说,还不如电动车可以开得动...

       八、企业所处城市问题

       四、最好是制造业。

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       实施SAP是一个非常耗资金、资源和人力的项目,如果企业的资金不能足够驱动起来这套系统,那么项目后面会难以为继。实施SAP系统起码得有企业年营业额百分之一的资金来驱动,毕竟从机房服务器、实施费用软件费用、License费用(SAP的License是算用户数,而不是并发数),每年22%运维费(看合同约定),人才费用等都是一大笔。所以,企业营业额起码得10亿以上,利润2个亿以上,低于这个数值的企业就真的不要轻易触碰SAP了。SAP很贵,很贵,很贵,所以企业要有相应的心理准备。

       那么,到底什么样的企业才适合实施SAP系统呢?个人认为有以下几点:

       二、企业需要有一定的业务规模。

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        六、统一科学的观念

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       SAP项目不是单纯信息部的事儿,其他部门也不是在帮信息部做项目,而是全部门一起调动,共同加入这个项目来,对自己的模块和业务负起相应的责任。而且在对系统的认知上要科学,SAP不是包罗万象的,也不是认为上了SAP系统就会给部门带来人员的缩减,减少工作量等等。系统只是帮助大家去规避该规避的信息校验,把原来要耗费脑力去做的事儿都交给系统自动执行,解放人力并把相应的人力投入到更高级的分析上来,这才是上SAP系统的初衷。

       而选型之后,还需要考虑乙方顾问的选择等,这也是非常重头之戏...

       实施SAP系统得调用企业各方面的资源,在资金、人力、时间上投入巨大,不是几个“总经理”碰碰头就可以决定的事情。唯一能够调得动资源的或许只有企业的创始人或老板,而且在整个SAP实施周期上他得挂名并做好支持、监督以及安排。这里引入当年联想集团上SAP系统时的例子,当年也是柳传志亲自挂帅监督和支持SAP系统,才能保证各方面都顺利进行。如果一把手工程进行不到位,只是开了项目例会,然后老板就神龙见首不见尾,只留下某个副总或项目经理在那里捣鼓的,还是趁早歇菜吧,即便坚持到了最后,实施质量也肯定是一坨屎!

       七、一把手工程。

 

       那些产品线和业务非常单一的企业来说,也最好不要轻易触碰SAP系统。同时只有单组织而言,上SAP系统也并非明智之选。虽然SAP可以轻易搞定,只是实施起来有点冤大头,大车拉犁头的感觉。

       一、企业营业额和利润要达到一定的级别。

       (说到这里,SAP梦心深有体会,上家公司的ERP项目触目惊心的情景至今历历在目...)

       上了SAP,很多的业务模式,操作方式以及企业管理理念也都会相应去改变,万万不要想着让SAP系统完全适应企业的模式(当然也不要一定认为企业就完全去适应SAP系统),双方得有一定的磨合过程,这点在SAP实施周期上就得做好相关的调整,很考验乙方顾问公司的能力。一家企业如果固步自封,不愿意去做尝试和改变,那么还是用Excel人为的方式去管理数据吧,毕竟这样还比SAP简单灵活,数据想怎么整就怎么整。

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